Vereinbarkeits­management

Ein integratives Handlungskonzept betrieblicher Familienpolitik

Die Seite

Schön, dass Sie hergefunden haben! Auf dieser Seite dreht sich alles um die bessere Vereinbarkeit von Beruf und Familie, genauer gesagt um die Frage, was Unternehmen dazu tun können. Seit rund 10 Jahren befasse ich mich mit dieser Thematik. Vieles hat sich in dieser Zeit zum Besseren verändert. Es gibt zahlreiche erfolgreiche Initiativen, sehr viele Unternehmen, die sich ernsthaft um eine bessere Vereinbarkeit bemühen. Woran es aus meiner Sicht mangelt, ist ein konzeptioneller Unterbau.

Das wollte ich ändern und habe mich vor gut drei Jahren dazu entschlossen, meine Gedanken zu betrieblichen Möglichkeiten einer besseren Vereinbarkeit zu Papier zu bringen. Entstanden ist ein Buch von rund 300 Seiten. Ich würde mich sehr freuen, wenn ich damit der Debatte um eine familienfreundlichere Arbeitswelt neue Impulse geben könnte. Schon jetzt bedanke ich mich für Ihr Interesse und wünsche viel Spaß beim etwaigen Lesen ! Natürlich freue ich mich über jede Art von Feedback.

Das Buch

viInhaltsverzeichnis


1.
ANATOMIE DES VEREINBARKEITSMANAGEMENTS:
STELLENWERT UND KONZEPTIONELLE GRUNDLAGEN
1.1
Das Prinzip des Vereinbarkeitsmanagements: Senkung unverein­barkeitsbasierter Opportunitätskosten
1.2
Diagnose eines komplexen Phänomens: Ursachen und Erscheinungs­formen einer Unvereinbarkeit von Beruf und Familie
1.3
Vorschlag für einen Handlungsrahmen: Ein integratives Modell des Vereinbarkeitsmanagements
2.
REDEN HILFT… (UND ZUHÖREN AUCH): DIE DIALOG­KOMPONENTE DES VEREINBARKEITSMANAGEMENTS
2.1
Informatorische Basis des Vereinbarkeitsmanagements
2.1.1
Bedeutung von Informationen für ein effektives Vereinbarkeitsmanagement
2.1.2
Spektrum vereinbarkeitsrelevanter Informationen und Informationsträger
2.1.3
Möglichkeiten zur Gewinnung vereinbarkeitsrelevanter Informationen
2.1.3.1
Vereinbarkeitsrelevante Sekundärdaten
2.1.3.2
Gestaltung von Primärerhebungen
2.1.4
Die Transformation von Daten in Informationen als interpretativer Verdichtungsprozess
2.2
Kommunikative Unterstützung des Vereinbarkeitsmanagements
2.2.1
Stellenwert der Kommunikation für ein gelingendes Vereinbarkeitsmanagement
2.2.1
Spektrum kommunikativer Entscheidungen im Kontext des Vereinbarkeitsmanagements

Inhaltsverzeichnisvii


3.
„DAS WESENTLICHE IST FÜR DIE AUGEN UNSICHTBAR“:
DIE KULTURKOMPONENTE DESVEREINBARKEITSMANAGEMENTS
3.1
Umrisse einer vereinbarkeitsfördernden Unternehmenskultur
3.1.1
Elemente einer vereinbarkeitsfördernden Unternehmenskultur
3.1.2
Zusammenhang zwischen unternehmenskulturellen Normen, Artefakten und Vereinbarkeitskonflikten
3.1.3
Konkretisierung einer vereinbarkeitsfördernden Unternehmenskultur
3.2
Wege zu einer vereinbarkeitsfördernden Unternehmenskultur
3.2.1
Priorisierung der Veränderung vereinbarkeitsrelevanter Kulturvariablen
3.2.2
Kompatibilität einer vereinbarkeitsfördernden Unternehmenskultur mit anderen Soll-Kulturen
3.2.3
Prozessschritte in Richtung einer vereinbarkeitsfördernden Unternehmenskultur
4.
ES KOMMT DARAUF AN…: DIE LEISTUNGSKOMPONENTE DES VEREINBARKEITSMANAGEMENTS
4.1
Strategisches Vereinbarkeitsmanagement
4.1.1
Was heißt hier Strategie und warum überhaupt?
4.1.2
Die SVP als strategischer Vereinbarkeitsnavigator
4.2
Ursachendifferenzierte Komposition des vereinbarkeitsfördernden Leistungsangebotes
4.2.1
Zeitbasierte Vereinbarkeitskonflikte
4.2.1.1
Konzeptionelle Durchdringung zeitbasierter Vereinbarkeitskonflikte
4.2.1.2
Analytische Optionen zur Entschärfung zeitbasierter Vereinbarkeitskonflikte
4.2.1.3
Betriebliche Determinanten zeitbasierter Vereinbarkeitskonflikte
4.2.1.4
Betriebliche Optionen zur Entschärfung zeitbasierter Vereinbarkeitskonflikte

Inhaltsverzeichnisviii

4.2.2
Stressbasierte Vereinbarkeitskonflikte
4.2.2.1
Konzeptionelle Durchdringung stressbasierter Vereinbarkeitskonflikte
4.2.2.2
Analytische Optionen zur Entschärfung stressbasierter Vereinbarkeitskonflikte
4.2.2.3
Betriebliche Optionen zur Entschärfung stressbasierter Vereinbarkeitskonflikte
4.2.3
Verhaltensbasierte Vereinbarkeitskonflikte
4.2.3.1
Konzeptionelle Durchdringung verhaltensbasierter Vereinbarkeitskonflikte197
4.2.3.2
Analytische Optionen zur Entschärfung verhaltensbasierter Vereinbarkeitskonflikte
4.2.3.3
Betriebliche Optionen zur Entschärfung verhaltensbasierter Vereinbarkeitskonflikte
5.
ALLES ON TRACK?: KONZEPTION UND UMSETZUNG EINES VEREINBARKEITSCONTROLLINGS
5.1
Einfach, aber belastbar… Anforderungen an ein Instrument zum Vereinbarkeitscontrolling
5.2
Elemente und Aufbau eines Vereinbarkeitscontrollings – der VB_kompass
5.3
Analyse der Effektivität und Effizienz von Maßnahmen zur Vereinbarkeit von Beruf und Familie im VB_kompass
LITERATURVERZEICHNIS
ABKÜRZUNGSVERZEICHNIS
ABBILDUNGSVERZEICHNIS
TABELLENVERZEICHNIS
ÜBERSICHT DER VERANSCHAULICHUNGEN
ÜBERSICHT DER PRAXISBEISPIELE
ANHANG
ÜBER DEN AUTOR

28Anatomie des Vereinbarkeitsmanagements

 

1.3
Vorschlag für einen Handlungsrahmen: Ein in­te­gra­tives Modell des Vereinbarkeitsmanagements

Im vorherigen Kapitel wurde die Notwendigkeit einer dif­feren­zierten Diagnose von Konflikten zwischen Beruf und Familie und entsprechend passgenauer Therapien deutlich gemacht und ein Vorschlag für relevante Dif­fe­ren­zierungs­di­men­si­onen vorgelegt. Die medizinische Metapher auf­grei­fend, sollen nachfolgend Elemente einer Therapie im Sinne eines handlungsorientierten, integrativen, gleichzeitig aber hinreichend differenzierten Vereinbarkeitsmanagements entwickelt werden. In Anlehnung an den in der Be­triebs­wirt­schaftslehre im Zusammenhang mit dem Management­begriff üblichen Dreiklang aus Planung, Steuerung und Kontrolle (vgl. Schierenbeck/Wöhle, 2012, S. 114) wird Vereinbarkeitsmanagement dabei als die Planung, Ko­or­di­na­tion und Kontrolle aller zur besseren Vereinbarkeit von Beruf und Familie eingesetzten Instrumente in den Di­men­si­on­en Dialog, Leistung und Kultur verstanden. Durch die Er­mög­lich­ung einer besseren Vereinbarkeit von Beruf und Familie sollen Vereinbarkeitskonflikte von Beschäftigten re­du­ziert und dadurch ein Beitrag zur Erreichung der Unternehmensziele sowie zur Wahrnehmung ge­sell­schaft­lich­er Verantwortung eines Unternehmens geleistet werden.

Diese definitorische Eingrenzung des Vereinbarkeitsman­agements ist angelehnt an die vom Forschungszentrum Familienbewusste Personalpolitik entwickelte Konzeption betrieblichen Familienbewusstseins1 (vgl. Schneider/ Gerlach/Wieners/Heinze, 2008, S. 39 ff.). Demnach konsti­tuiert sich betriebliches Familienbewusstsein über drei Di­men­sionen: Dialog, Kultur und Leistung. Diese werden hier durch eine Controllingkomponente ergänzt, die Effek­ti­vi­tät und Effizienz des Vereinbarkeitsmanagements si­cher­stel­len soll. Abb. 1 zeigt die Elemente des Modells im Überblick.

Anatomie des Vereinbarkeitsmanagements29

Abb. 1: Integratives Modell des Vereinbarkeitsmanagements

Die Dialogkomponente des Vereinbarkeitsmanagements stellt die Basis des Modells dar. Sie beinhaltet zum einen die Beschaffung entscheidungsrelevanter Informationen, z. B. hinsichtlich der Vereinbarkeitsanforderungen der Be­schäf­tig­ten, zum anderen die Kommunikation von An­ge­bo­ten zur besseren Vereinbarkeit von Beruf und Familie ge­gen­über den relevanten Zielgruppen. Die Dialog­kom­po­nente entwickelt keine eigenständige therapeutische Wir­kung. Mit anderen Worten kann über die Gestaltung des vereinbarkeitsbezogenen Dialogs keine unmittelbare Ver­besser­ung der Vereinbarkeitssituation erreicht werden. Gleichwohl ist der vereinbarkeitsbezogene Dialog un­ab­ding­bar, da er die Voraussetzung dafür ist, dass Kultur- und Lei­stungskomponente vereinbarkeitsfördernd wirken können.

Die Kulturkomponente bildet die zweite Ebene des Ver­ein­bar­keitsmanagements. Die Kultur eines Unternehmens als ein Konglomerat von Artefakten sowie bewussten und unbe­wussten Regeln (vgl. Nerdinger/Blickle/Schaper,

 

30Anatomie des Vereinbarkeitsmanagements

 

2011, S. 143) steuert maßgeblich Verhaltensweisen der Or­ga­ni­sa­tions­mit­glieder und kann insofern die Vereinbarkeit von Beruf und Familie fördern oder behindern. So kann es, um nur ein Beispiel zu nennen, zu den ungeschriebenen Regeln eines Unternehmens gehören, den Leistungsbeitrag eines Beschäftigten an der Dauer seiner täglichen Präsenz im Unternehmen festzumachen. Eine solche Art der Leis­tungs­ver­mu­tung ist typischerweise vereinbarkeitshemmend (vgl. Kapitel 3.1.3). Insofern ist die Kultur der erste Pa­ra­me­ter eines Vereinbarkeitsmanagements mit the­ra­peu­tisch­em, sprich vereinbarkeitsförderndem Potenzial. Obgleich, wie im einschlägigen Kapitel 3 dezidiert aufgezeigt wird, einzelne Kulturelemente, wie zum Beispiel unternehmenstypische Ri­tu­ale, im differenzierten Zusammenhang mit un­ter­schied­lich­en Arten von Vereinbarkeitskonflikten stehen, wirkt eine vereinbarkeitsunterstützende Unternehmenskultur in Re­la­tion zur Leistungsebene doch eher unspezifisch. Sie ist in diesem Sinne eher Fundament einer besseren Ver­ein­bar­keit von Beruf und Familie als Instrument zur Ent­schär­fung zeit-, stress- oder verhaltensbasierter Ver­ein­bar­keits­konflikte. Diese Einschätzung wird in Abb. 1 über das Rech­teck symbolisiert, das alle der zuvor in Kapitel 1.2 ent­wick­el­ten Ausprägungen von Vereinbarkeitskonflikten enthält.

Die dritte Dimension des Vereinbarkeitsmanagements ist die Leistungskomponente, die sich in einen eher stra­te­gisch­en und einen eher operativen Bereich unterteilt. Zu letzterem zählen alle konkreten Angebote, die ein Ar­beit­geber seinen Beschäftigten für eine bessere Ver­ein­bar­keit von Beruf und Familie offeriert. Das Spektrum solcher Angebote ist sehr vielfältig: Im Audit der berufundfamilie gGmbH werden insgesamt mehr als 150 Maßnahmen für eine bessere Vereinbarkeit von Beruf und Familie un­ter­schie­den (vgl. www.berufund- familie.de). Hierzu gehören beispielsweise unterschiedliche Ar­beits­zeitmodelle, Unterstützung bei der Kinderbetreuung, Angebote zur Flexibilisierung des Arbeitsortes etc. Im Gegensatz zur Unternehmenskultur kann und sollte das Leistungsangebot auf spezifische Vereinbarkeitsfragen einzelner Beschäftigter oder Gruppen von Beschäftigten zugeschnitten werden,

Anatomie des Vereinbarkeitsmanagements31

denn es entfaltet nur dann eine therapeutische Wirkung, wenn es auf die spezifischen Problemlagen der Be­schäf­tig­ten zugeschnitten ist. Die Leistungskomponente muss im Kern also differenziert nach den Ver­ein­bar­keits­an­for­der­ungen der Betroffenen ausgestaltet werden. In Abb. 1 wird dies durch die gestrichelten Linien zwischen den un­ter­schied­lich­en Vereinbarkeitskonflikten symbolisiert. Sie drücken gleichzeitig aus, dass einzelne Angebote, wie z. B. bestimmte Arbeitszeitmodelle, ungeachtet ihres grund­sätz­lich spezifischen Einsatzes, einen Beitrag zur Entschärfung unterschiedlicher Vereinbarkeitskonflikte zu leisten vermögen.

Der strategische Bereich der Leistungskomponente adress­iert in Anlehnung an Überlegungen zum stra­te­gisch­en Marketing (vgl. Backhaus/Schneider, 2009) die An­for­der­ung­en an eine Sinnvolle Vereinbarkeits-Position (SVP), die als strategisch-koordinativer Navigator für die Komposition des Leistungsangebotes dient.

Die drei skizzierten Komponenten des Ver­ein­bar­keits­managements haben komplementären Charakter. Für ein wirksames Management der Ver­ein­bar­keit von Beruf und Familie bedarf es mit anderen Worten aller drei Di­men­si­onen. Defizite beispielsweise im Ver­ein­bar­keits­dialog können nur sehr begrenzt durch Mehranstrengungen in der Kultur- oder Leistungsdimension kompensiert werden. Gleichzeitig bestehen zwischen den einzelnen Mo­dell­e­ben­en Wechselwirkungen. So begünstigen beispielsweise bestimmte kulturelle Ausprägungen einzelne Leis­tungs­an­ge­bote und umgekehrt.

Wie praktisch jedes entscheidungsorientierte Manage­ment­modell, beinhaltet auch das Modell des Ver­ein­bar­keits­managements einen regelkreisschließenden Controllingteil. Aufgabe des Vereinbarkeitscontrollings ist die Sicher­stellung von Effektivität und Effizienz der zur besseren Vereinbarkeit eingesetzten Instrumente in den Dimensionen Dialog, Kultur und Leistung. Über die systematische

32Anatomie des Vereinbarkeitsmanagements

 

Erfassung der Vereinbarkeitsaktivitäten sowie den daraus resultierenden Wirkungen sollen entscheidungsrelevante Informationen für eine effektivere und/oder effizientere Ausgestaltung von Dialog-, Kultur- und Leistungsdimension gewonnen werden.

Der vierstufigen Struktur des Modells entsprechend, be­leuch­ten die folgenden vier Hauptkapitel jeweils eine Mo­dell­di­men­sion. Den Auftakt bildet im zweiten Hauptkapitel die Dialogkomponente, gefolgt von Kultur- und Leis­tungs­di­men­sion in den Kapiteln drei und vier. Ab­schließend werden im fünften Kapitel Elemente eines Vereinbarkeitscontroll-
ings aufgezeigt.

Die Vereinbarkeit von Beruf und Familie hat sich zu einem der gesellschaftlichen TOP-Themen entwickelt. Dabei nehmen Unternehmen als Akteure eine zentrale Position ein. Die betrieblichen Bemühungen um eine bessere Vereinbarkeit sind nicht nur einem Bekenntnis zur gesellschaftlichen Verantwortung geschuldet, sondern auch und insbesondere den Notwendigkeiten grundlegend veränderter Personalmärkte.

Das Buch fasst die nunmehr zehnjährige Auseinandersetzung des Autors mit der Thematik zusammen. Aufbauend auf einer systematischen Durchdringung der Problemstellung wird ein integratives Modell des Vereinbarkeitsmanagements präsentiert, das explizit gestaltungsorientiert ist. Von daher wendet sich das Werk sowohl an Personalverantwortliche als auch an die akademische Welt.

Der Autor

Professor Dr. Dr. Helmut Schneider ist Inhaber des SVI-Stiftungslehrstuhls für Marketing und Dialogmarketing an der Steinbeis-Hochschule Berlin und Direktor von MOON – Institut für Strategisches Marketing. Zuvor war er zunächst wissenschaftlicher Mitarbeiter, später Akademischer Oberrat bei Prof. Dr. Dr. h.c. mult. H. Meffert am Marketing Centrum der Westfälischen Wilhelms-Universität Münster.

Er studierte von 1988 bis 1995 zunächst Politik- und Kommunikationswissenschaft sowie ab 1990 zusätzlich Betriebswirtschaftslehre an der Universität Münster. Nach dem Erwerb des Magister Artium im Jahre 1993

und des Diplom-Kaufmann im Jahre 1995 promovierte er 1996 mit einer Arbeit zur Rationalität von Wirt­schaftspolitik zum Dr. phil. 1999 folgte die Promotion zum Dr. rer. pol. mit einer Arbeit zur Preisbeurteilung im Verkehrsdienstleistungsbereich. Für seine Habili­ta­ti­onsschrift „Marken in der Politik“ verlieh ihm die Wirtschaftswissenschaftliche Fakultät der Westfälischen Wilhelms-Universität Münster im Juli 2003 die venia legendi für das Fach Betriebswirt­schaftslehre. Nach einer einjährigen Gastprofessur an der Marmara Universität in Istanbul folgte Herr Schneider am 1. Januar 2006 dem Ruf an die Steinbeis-Hochschule. Herr Schneider ist Lehrbeauftragter an der Universität Münster, der Universität Kassel sowie der Zeppelin University. Zudem ist er Gründungs­direktor des Forschungszentrums für Familien­bewusste Personalpolitik.

Seine Forschungsergebnisse finden sich in zahlreichen nationalen und internationalen renommierten Fach­zeitschriften. Für das gemeinsam mit Prof. Dr. Dr. h.c. Klaus Backhaus verfasste Buch „Strategisches Marketing“ erhielt Schneider den Lehrbuchpreis des Verbandes der Hochschullehrer für Betriebs­wirtschaft sowie den Georg-Bergler-Preis. Es folgte für heraus­ragende Transferleistungen der Löhn-Preis der Steinbeis-Stiftung. In der Praxis war er unter anderem maßgeblich an der Konzeption des neuen Preis­systems der DB AG sowie der Neugestaltung der Markenarchi­tektur des Deutschen Lotto- und Toto­blocks beteiligt. Das Bundesministerium für Familie, Senioren, Frauen und Jugend berät Schneider in Fragen einer besseren Vereinbarkeit von Beruf
und Familie.